Hace ya casi dos años que vendí la empresa de desarrollo de apps que fundé junto con mi socio a una consultora mucho más grande, Lãberit. En ese momento en RUDO éramos 25 personas, teníamos una oficina chula en la universidad, trabajábamos para startups y para multinacionales, e incluso teníamos clientes fuera de España.
Vender suponía pasar de ser el CEO de mi propia empresa, a ser uno más en el área de apps móviles de una corporate. Y eso me daba miedo. Miedo de que se iba a perder nuestra cultura y nuestra forma de hacer las cosas, de que la gran empresa nos iba a aplastar, y de que yo me iba a convertir en un ser gris, triste y aburrido. En mi cabeza, miedo por dejar de ser emprendedor y convertirme en asalariado.
Ser yo mismo
Yo ya había trabajado en empresas grandes durante los ocho primeros años de mi carrera. Y quizá por juventud o por falta de experiencia, nunca me había sentido yo mismo. Siempre había cambiado mis ideales y mis formas, para adaptarme por completo a las “supuestas” normas de los puestos que tenía que desempeñar. Desde mi forma de hablar, mi forma de relacionarme a mi forma de vestir. Intentando seguir esos dictados universales que siempre me habían dicho desde que acabé la carrera. Que para triunfar tienes que trabajar diez horas al día, ser el último que se va de la oficina, vestir con traje, cumplir todo a rajatabla y aparentar ser muy serio. Y de tanto repetírmelo me lo había creído, hasta el punto de dejar de ser yo mismo para ser un “ejecutivo formal” como los de las películas.
Temía que me pasara lo mismo al integrarme en Lãberit, que hiciera cambiar a mi equipo y a mí mismo para empezar a hacer las cosas como se suponía se debían hacer en una consultora. Pero esta vez decidí intentar seguir siendo yo mismo, creyéndome que si nos habían comprado es porque estábamos haciendo las cosas bien. Y que teníamos que hacer lo posible por aprender lo que la nueva empresa nos podía ofrecer, pero también con humildad y con convencimiento, intentar enseñarles cómo se hacen las cosas en una pequeña compañía con filosofía startup.
Recuerdo que nada más firmar la venta decidimos hacer una comida oficial de hermanamiento con el nuevo equipo para conocernos. Los de RUDO, que por primera vez se iban a juntar con los de la nueva compradora, me preguntaban cómo debían actuar o cómo debían ir vestidos ese primer día. Y yo les dije que simplemente fueran ellos mismos, que no cambiaran nada de lo que éramos, que no tenían que aparentar. Y mi socio y yo nos presentamos en pantalón corto. Parece una tontería, pero fue nuestra declaración de intenciones. Nuestra forma de decir “esto es lo que hay, somos así”. De una forma u otra, para mí fue decidir seguir sintiéndome emprendedor.
También es verdad que tuvimos la gran suerte que la empresa compradora no nos quiso arrasar. Todo lo contrario, decidió seguir apostando por lo que hacíamos y maximizarlo. Lo cual me parece la mejor estrategia cuando compras una empresa que funciona. No matarla y obligarla a adaptarse al 100%, si no analizar lo que hace bien para acrecentarlo, y lo que hace peor para optimarlo.
Y esa mezcla de ser yo mismo, y de que la empresa compradora me deje, ha hecho que esté súper a gusto y que las cosas hayan ido más que bien. Seguimos siendo los mismos, pero ahora dentro de una organización más grande, con unos procesos más profesionales, y con una red de contactos brutal que nos ha permitido no sumar 1+1, si no multiplicarnos.
Qué ha pasado desde entonces
En este tiempo han pasado muchas cosas. Hemos tenido que hacer una reorganización profunda, ya que la antigua no estaba preparada para tanta gente. Hemos creado nuevos puestos, promocionado mandos intermedios, definido otro organigrama, y unificado los sistemas internos de gestión. Mantuvimos la marca RUDO, ya que consideramos que tiene una serie de atributos diferentes a los de la empresa matriz, que aportan valor tanto a empleados como a clientes. Pero la hemos hecho un restyling, cambiando la web y toda la imagen. Nos hemos mudado a la oficina de Lãberit, pero la hemos redecorado por completo. Hemos contratado a 50 personas, siendo ahora un equipo de 66. Hemos pasado de hacer apps para emprendedores, a hacer las de grandes bancos o cadenas de supermercados o administraciones públicas. Clientes top, pero muy top, rollo los primeros del Ibex 35. Y con estos clientes hemos multiplicado por 3 nuestra facturación. Y todo ello manteniendo nuestra esencia de ser súper especialistas en mobile, y con la misma visión de siempre de ser la marca número 1 de apps de España.
En cuanto a mi, también han cambiado las responsabilidades de mi propio puesto. Al poco de llegar me hicieron gerente de la unidad de negocio, y a principios de este año director del área de apps móviles. He pasado de tareas ejecutivas, a otras más estratégicas. Ya no puedo estudiar nuevos proyectos con clientes, ni hacer el seguimiento detallado, ni planificar tareas concretas. Ahora me toca sobre todo pensar en cómo hacer que el equipo esté contento, en que desde comercial lleguen clientes suficientes y en que se cumpla la cuenta de resultados. Además, tengo la oportunidad de afrontar nuevos retos que antes no tenía, como por ejemplo dirigir el equipo más grande que nunca había dirigido ¡66 personas! O poder reunirme con esos clientes top de Lãberit a los que nos hubiera costado mucho llegar siendo pequeños. O incluso ahora estoy estudiando posibles compras de otras empresas de desarrollo de apps para que se unan a nuestro equipo. De comprado a comprador ☺️.
Los jefes
Además, ahora tengo jefe, después de mucho tiempo. De hecho, no uno, si no dos. Por un lado, el director general, en la parte más comercial. Y por otro el CEO en una parte más estratégica. Es obvio que va a parecer un peloteo, pero aprendo mucho con ellos y considero que lo hacen muy bien. Por que la mayoría de las veces que les pido algo o les consulto, no deciden por mí, si no que me piden argumentar y sobre esos argumentos tomar yo mismo la decisión. Lo cual es genial, porque me dejan equivocarme. Y eso, el poder hacer cosas de verdad, sin limitarme a un procedimiento o a unas reglas marcadas a fuego, es lo que a mí me motiva.
Sigo sintiéndome emprendedor
En definitiva, en estos dos años he pasado de dirigir mi propia empresa, a dirigir un área dentro de una corporate en la que yo soy solo accionista minoritario. Pero mi día a día no ha cambiado demasiado, ya que sigo siendo el responsable de la cuenta de resultados. La diferencia es que somos más grandes y que yo estoy actuando más seguro, quizá porque ahora tengo más seguridad, quizá porque ahora tengo red si me la pego.
Nunca pensé que me gustaría trabajar en una gran empresa, pero por ahora estoy encantado. He trabajado en bastantes compañías, y en esta es en la que más a gusto me siento. Y en eso influye la cultura de Lãberit, pero sobre todo tiene que ver conmigo. Y es que en mi cabeza me sigo sintiendo emprendedor, sigo sintiendo que puedo probar cosas nuevas, que mi trabajo tiene un resultado. Por eso he llegado a la conclusión que se puede ser emprendedor trabajando en una gran compañía, y ser funcionario trabajando en una startup. Que las dos cosas son positivas si uno está feliz, y que una vez más la actitud lo marca todo
Posdata tailandesa
Cuando vendí pensaba que se me iba a acabar por completo lo de dirigir en remoto desde el otro lado del mundo. Y ahora acabo de aterrizar en Tailandia para estar tres semanas combinando vacaciones y varios día de trabajo desde el paraíso. Vuelvo a mi coworking favorito en Koh Phangan, esta vez con mi socio. Y venir no nos ha supuesto ningún problema.
