Puñeteras reglas. Cuando montas tu propio negocio, no hay normas que seguir, ya que las vas creando por el camino. Pero las grandes corporaciones están llenas. A medida que las empresas crecen, van surgiendo reglas y poco a poco se van multiplicando. Las útiles, las que sirven para controlar, las que se siguen porque sí pero no aportan nada… Van creciendo como el moho, hasta que un día te das cuenta y han creado una capa densa alrededor que dificulta el día a día y no se quita ni con amoniaco. Y a veces hasta hacen olvidar que el objetivo del trabajo es conseguir resultados, no demostrar que has cumplido unos procedimientos.
Cuando vendí la mayoría de Rudo, mi empresa de desarrollo de apps, y me incorporé a Alfatec, me volví a encontrar con un montón de normas a las que no estaba acostumbrado. Así que me puse a reflexionar sobre ellas. No porque esté en contra de que existan, sino porque pienso que solo unas pocas son útiles, mientras que la mayoría son fruto de costumbres o controles que no aportan nada al negocio. Decidí hacer un cuadro para intentar categorizarlas y de ese modo saber cuáles quería seguir, cuáles replantear y cuáles intentar eliminar. Menudo friki que soy. Y todo ello pensando que me iban a dejar decidir, pese a haber dejado de ser «el jefe» y estar ahora dentro de un grupo internacional con más de 650 personas.
Tipos de normas
– Normas basadas en la experiencia que han demostrado que son efectivas. Estas me encantan, ya que se valoran de forma periódica, se adaptan a los nuevos tiempos y circunstancias, y se concluye una y otra vez que se deben mantener porque son útiles y aportan al negocio.
– Normas fruto de la costumbre que se repiten porque sí. Hacen su función, pero podrían ser mucho más efectivas si se replantean y se actualizan acorde a los nuevos tiempos y tecnologías. La mayoría de las veces esto no se hace, y se acaban siguiendo por inercia, sin volver a razonar si sirven para algo.
– Normas como método de control. Sirven para controlar, pero no aportan nada al negocio, si no que estorban y molestan a la hora de conseguir objetivos. Creo que en este caso se debe hacer un planteamiento más estratégico sobre si tender más hacia el control, o por el contrario fomentar la libertad y la responsabilidad individual.
– Normas supremas y burocracia mala. Solo sirven para cumplir una “ley interna” o para garantizar que seguimos una norma suprema tipo ISO que un burócrata redactó tiempo atrás. No solo no aportan al negocio, si no que lo dificultan. Hay veces que incluso perjudican las ventas y a los clientes, que se olvida que los procedimientos deben ayudar a conseguir objetivos.
Reglas, ¿sí o no?
Después de categorizarlas, quise reflexionar sobre su propia existencia. Muy intenso estaba yo esos días… Quería dar una vuelta a si en las empresas se necesitan normas o si lo que debíamos hacer es cargárnoslas por completo. Para ayudarme leí «Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención» de Reed Hastings (el CEO de Netflix) y Erin Meyer (investigadora especializada en negocios). En el libro se cuestiona el mundo de las reglas en las empresas, basándose en la cultura y en la historia de Netflix. Reed hace una división entre dos formas de gestionar: la basada en la cultura de las normas y los procesos; y la basada en la cultura de la libertad y la responsabilidad, en la que no se necesitan normas. En la primera prima el control, en la segunda el contexto y la adaptación.
– La de las normas y los procesos ha sido a lo largo de los siglos la más usada para coordinar las conductas grupales y por tanto gestionar las empresas. Se trata de controlar a los individuos, de hacer que funcionen como orquestas sinfónicas, con coordinación perfecta, precisión milimétrica y sincronía total. Cree que esta forma es la perfecta para las empresas en las que cometer un error puede provocar un desastre. Cuando lo importante es ofrecer seguridad para poder producir grandes volúmenes con muy pocos errores. Por ejemplo, para una fábrica de motores de avión, para un quirófano o para una central nuclear.
– La de la libertad y la responsabilidad en cambio es más nueva. En este caso es perfecta cuando se trabaja en empresas creativas, donde la innovación, la rapidez y la flexibilidad son las claves del éxito. Cuando de lo que se trata es de fomentar la imaginación para que surjan cosas. Cuando cometer pequeños riesgos no es un gran problema, si no que con ellos se aprende y se convierten en una parte más del ciclo de la innovación. Aquí el riesgo no es cometer un error, el riesgo es no ser lo suficientemente rápidos para adaptarse al entorno, para sacar nuevos productos o para ir delante de la competencia. Pare Reed este tipo de cultura solo funciona cuando las empresas tienen una densidad de talento muy alta y existe en ellas una sinceridad brutal. Y sobre cómo conseguir ese talento y cómo fomentar esa sinceridad va el libro.
Dice que cada una de las dos fórmulas tiene sus ventajas. En Neflix usan la segunda, porque sus principios de gestión se fundamentan en la creatividad, la flexibilidad, la velocidad y la audacia. Y lo llevan a otro nivel: no hay horarios, no hay límite de días de vacaciones, no hay aprobaciones de gastos, no hay prácticamente documentos restringidos. Todo se comparte y se muestra, y el jefe no es el que aprueba las decisiones. En Netflix decide directamente el que se está encargando del proyecto, porque se supone que es el que más información tiene sobre la decisión en sí. Apasionante lectura.
Aplicar lo aprendido en la empresa
Después de tanta reflexión, teorizando sobre los tipos de reglas y sobre su mera existencia, pensé de nuevo en cómo podía aplicar lo aprendido. Ahora ya no esta solo tomando las decisiones. Las 25 personas de Rudo, que hasta ese momento solo tenían que seguir las poquísimas reglas que yo había ido inventando, ahora estaban dentro de un grupo de 650 personas. Y yo había entrado como un director más para llevar un equipo de 40. No podía llegar como un elefante en una cacharrería a replantearlo todo, pero pensaba que tampoco debía decir a todo que sí aunque me pareciera incorrecto. Podía aprender mucho de las nuevas normas del grupo, pero también podía enseñar mucho de lo rápido que pasan las cosas cuando hay poquitas.
Así que a riesgo de convertirme en un grano en el culo decidí al menos intentarlo. Al final solo podían pasar dos cosas. Que en mi nueva empresa quisieran aprovechar para replantear cosas, repensando si los procedimientos de uno y de otro aportaban; o que simplemente me cortaran y entonaran eso de “esto se hace así y punto”.
Curiosamente en Alfatec me están dejando hacer. En lugar de dirigir con el ego me están demostrando que se lidera buscando la mejora. Que tienen normas y formas de hacer las cosas que son muchísimo más efectivas que las que yo había ideado (por experiencia y tamaño), pero también dejándome replantear otras que solo se basan en la burocracia y que hacen que todo sea más lento y menos efectivo. Y dándome el permiso para saltármelas. Así que estoy muy contento en mi nueva etapa ya que, al menos por ahora, las críticas constructivas se ven como un intento de aportar y no como un ataque al status quo.
Pero en mi cruzada también me he dado cuenta que hay mucha gente a la que no le gustan estos replanteamientos. Personas que ya no se plantean las normas, que simplemente las siguen y se convierte en el adalid de su cumplimiento, poniéndolas muy por encima de los resultados. Gente que no es consciente que los procedimientos están para ayudar, no para seguirlos a rajatabla, aunque no sirvan.
Creo que la política de no hay reglas no funciona en todas las empresas, pero que en muchas la burocracia mata la creatividad y destroza la motivación. Hace que nos olvidemos que el objetivo fundamental es satisfacer a los clientes y crear negocio, no hacer check en un listado de normas para que nuestro jefe tenga claro que hemos seguido los procedimientos. Que cumplir las normas no es el fin último. Que las reglas están bien, pero en muchos casos pensar está mejor.
Creo que independientemente del tipo de empresa, cualquier persona que lidere debe replantearse las cosas y no darlas por sentado. Debe adaptarse y buscar la excelencia, escuchando con humildad y enseñando con pasión.
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Vuestras empresas… ¿Están llenas de reglas sin sentido o solo seguís las justas que aportan? ¿podéis replanteároslas o os dicen que simplemente las sigáis? ¿Creéis en la cultura de las reglas o en la de la libertad?