Vender tu empresa

Hace ya cinco meses que vendí la mayoría de mi empresa y todavía estoy con resaca. No solo por las copas de la celebración, si no por ese cansancio brutal que a uno le llega después de hacer un gran esfuerzo. Pasé de montar sin dinero una pequeña empresa de desarrollo de apps, que llegó a tener 20 trabajadores y facturar 400.000€, a vender e integrarme en Alfatec, una gran compañía IT con 600 empleados. Después de la venta sigo manteniendo el 49% de la empresa junto con mi socio Fer, pero he dejado de “tener el control” y ahora soy una mezcla rara entre emprendedor y asalariado.

Vender la empresa ha sido una de las experiencias más estresantes de mi vida. Si emprender ya es una montaña rusa, el proceso de venta es como subir al Everest y bajar al centro de la tierra cada día, durante muchos días. Supone un estrés brutal, ya que cada paso puede hacer que todo el trato se rompa. No es la primera vez que vendo una empresa, ya vendí mi editorial a mis ex socios, pero fue mucho más fácil ya que ellos estaban en el negocio conmigo y no había nada que explicar ni documentar. Cuando vendes a una venta a una empresa externa, tienes que abrirte en canal y enseñar todo lo que haces para que el comprador pueda evaluarlo.

¿Quieres saber como ha sido el proceso de venta?

Etapas de una venta

Antes de contarlo desde el principio, me gustaría enumerar los pasos que ha tenido mi proceso de venta, ya que luego iré refiriéndome a ellos a lo largo de mi historia. No estoy seguro sin son exactamente los reglamentarios, ya que no soy experto en M&A, pero si que son los que yo he vivido:

  • Conversaciones informales sobre el interés de compra.
  • Conversaciones formales ofreciendo datos genéricos de la empresa y llegando a una aproximación a las condiciones de compra.
  • Firma de NDA.
  • Números oficiales compartidos, entre otros: cuenta de resultados y balance de situación, salarios y antigüedad del personal y el certificado de estar al corriente en la Seguridad Social y la Agencia Tributaria.
  • Negociaciones formales sobre una posible oferta relacionadas con:      
    • Precio de la oferta.
    • Porcentaje cash y equity
    • Posibles condiciones u objetivos (earn out)
    • Condiciones para los socios que se quedan.
  • Oferta de adquisición clara
  • Carta de intenciones con oferta en firme.
  • Due diligente y posibles cambios en oferta.
  • Contrato definitivo de compraventa.
  • Firma ante notario.

Los inicios: Sclusib

Monté mi empresa dentro de la incubadora de startups Demium. Al principio no hacíamos apps para otros. Nacimos con el propósito de crear nuestra propia app, Sclusib, una red social relacionada con los infuencers que llegara a tener millones de usuarios. Se trataba de lo que se llama una startup escalable, cuyo fin desde su creación era ser vendida. Y es que ese el objetivo de las startups que requieren inversión: que los inversores (y los fundadores) salgan de la empresa. Es lo que se llama hacer un “exit”. A ser posible obteniendo a través de su venta una alta rentabilidad sobre lo invertido, idealmente “x 10” o más. Esto es, si un inversor ha puesto 100.000€ que se lleve 1.000.000€ con la venta.

Desde que empezamos a trabajar en Demium hasta que constituimos la sociedad legalmente pasó más de un año, ya que estábamos creando la app sin ingresar ni un solo euro. Durante ese año muchas personas colaboraron, por lo que a la hora de constituir en mayo de 2016 éramos 11 socios, casi nada. Yo tenía un 45%, mi socio Marcos un 15%, Demium un 14% por aportar el programa de incubación, Fer un 8%, Oscar un 7, Plug and Play (que entró justo a la hora de constituir poniendo 10.000€ y un programa de aceleración) un 7%, Diego y Josep (que estuvieron ayudando al principio como desarrolladores) un 1%, y tres Business Angel (que pusieron 6.000€) un 1,2%.

Un año después de la constitución Marcos decidió dejar la sociedad, se quedó con un 1% y el resto de su equity pasó a Fer en un 9% (que se quedó con un 17%) y a Emilio en un 5% (que entró como socio).

Durante un año trabajamos como locos para conseguir montar nuestra app. La sacamos mercado y captamos miles de usuarios, pero no llegaba a monetizar lo suficiente como para mantener al equipo y no conseguíamos una ronda de inversión para continuar. No funcionaba. Así que solo teníamos dos opciones: cerrar, ya que no teníamos dinero y el equipo estaba empezando a desmontarse, o cambiar el modelo de negocio y empezar con algo nuevo. Decidimos hacer lo segundo, pivotando, pero a lo bestia. Abandonar nuestra app y aprovechar el equipo para empezar a hacer apps para otros. Pasar de ser una startup a ser una empresa de servicios.

Pese a que la startup en la que los inversores y las aceleradoras habían invertido y en la que habíamos trabajado había “fracasado”, decidimos no cerrar la sociedad y continuar con la misma para el nuevo modelo de negocio. Cerramos Sclusib, pero no cerramos la sociedad. A mi éticamente me parecía que debíamos continuar, ya que los socios nos habían apoyado desde el principio. Aunque la apuesta había ido mal para todos, quizá con el nuevo modelo se podía salvar algo. Mucha gente me dijo en ese momento que deberíamos haber cerrado la sociedad y haber abierto otra, ya que íbamos a hacer algo totalmente distinto. Pero no tomamos esa decisión, decidimos continuar.

Nace Rudo

Así creamos Rudo y pasamos de ser una startup escalable, a ser una empresa de servicios que facturaba por ofrecer desarrollo de apps a otras empresas. Y, por tanto, desde mi punto de vista, dejamos de ser invertibles y de tener ningún tipo de interés para un comprador. Vender la empresa dejó de ser el objetivo y simplemente trabajábamos para ser rentables, para tener cada vez más clientes y que estuvieran satisfechos.

Poco a poco, sin prestamos y sin más inversión, fuimos creciendo. Cada vez teníamos más proyectos y para desarrollarlos íbamos contratando programadores de apps, y formando un equipo de trabajo consolidado de 20 personas, con procesos que funcionaban.

Primer interés: el comprador A

Y de repente, de la forma más inverosímil y sin tener lo de vender en la cabeza, resulta que una empresa empieza a interesarse por nosotros. Sin que nosotros hiciéramos ningún tipo de actividad proactiva ni estuviéramos en absoluto ya interesados en vender. Me encantaría poder contar el nombre de esta empresa y del resto de las que os voy a hablar, pero firmamos contratos de confidencialidad que me lo impiden. Así que llamémosla empresa A. Os cuento como pasó:

Todo empezó unos años antes. Cuando en mi cabeza no estaba aun crear una empresa de desarrollo de apps ni una startup ni nada parecido. Yo había montado una tienda de ropa en franquicia en Valencia de la marca Superdry y las cosas había ido fatal. Cuento más aquí. El caso es me tocaba trabajar diez horas y media al día en ella de dependiente. Había un cliente muy majo, que venía muchos mediodías, y con el que empecé a entablar una amistad. Cada vez que venía hablábamos de la tienda, de la ropa que le gustaba, de la marca…

Fue pasando el tiempo, las cosas empezaron a ir mejor en la tienda, y yo monté la startup y luego la empresa de apps. Empecé por tanto a ir a la tienda solo de vez en cuando, ya que teníamos dependientes y una encargada, y una de las veces que fui me encontré al cliente amigo. Me dijo que hacía mucho que no me veía y le expliqué donde me había metido. Y resulta que él me contó que trabajaba en una multinacional de IT, que tenía muchos proyectos para desarrollar en las tecnologías que nosotros manejamos, pero que no tenían suficientes desarrolladores en plantilla, por lo que tenían que subcontratar. Que él, entre otras cosas, se encargaba de recomendar empresas para incorporar, siempre que detrás pudiera haber un negocio. Y que le vendría genial comprar una empresa como la nuestra para en vez de subcontratar, integrar un montón de programadores a la plantilla. Y que si nos gustaría vender la empresa. Casi nada. Yo me lo tomé un poco a coña, pero intercambiamos teléfonos y quedamos en hablar más adelante.

¿Queremos vender?

Fer y yo nos juntamos y empezamos a comentarlo sin tener muy claro si queríamos vender. Vivíamos los dos muy bien, planificando nuestro trabajo exactamente como queríamos, con muchísima libertad. Por eso no sabíamos si queríamos vender nuestra empresa y meternos en una grande. Ya que, si vendíamos, Fer y yo nos teníamos que quedar trabajando en la empresa que nos comprara. No era vender e irse con el dinero a Bahamas. Hay que tener en cuenta que, en una compra de este tipo, el equipo es casi lo único que interesa a la empresa compradora. No es como cuando se tiene una compañía con un producto, unas patentes, una tecnología o unos bienes físicos. En nuestro caso el interés estaba en el equipo, y Fer y yo lo liderábamos, por tanto, teníamos que quedarnos. Estaba claro que la venta iba a estar supeditada a un compromiso de permanencia en el que nosotros siguiéramos dirigiendo el equipo. Pero dentro de una empresa en la que pasábamos a ser empleados.

Era muy surrealista que un cliente de Superdry fuera un directivo y nos ofreciera comprar Rudo. Pero seguimos hablando. Nos reunimos con él en su oficina y nos pidió algunos números de facturación y de recursos con los que contábamos. Sobre eso nos empezó a decir algunas cantidades de dinero por las que se habían adquirido empresas similares. Las cifras me mareaban, se hablaba de entre uno y dos millones de euros. La idea era comprar la totalidad de la empresa y que efectivamente nosotros nos quedáramos trabajando. Recuerdo que en la conversación intentaba fingir que todo me parecía normal, pero estaba flipando. Estábamos hablando y mi imaginación estaba en un Mercedes descapotable bebiendo Moet Chandon.

Así que seguimos con las conversaciones, sin ningún tipo de prisa, pero pensando que podía ser una operación genial el llenarnos los bolsillos, que todo el equipo mantuviera su trabajo y nosotros seguir liderando. Pero también con el miedo de perder por completo el control y pasar a ser solo un número dentro de una gran corporación. Sabíamos que el proceso iba a ser lento, ya que al ser una empresa tan grande la decisión iba a depender de un comité en Madrid. Así que pasamos unos cuantos datos más sobre nuestra empresa y esperamos que nos dijeran algo.

Segundo interesado: empresa B

Como he contado antes, nosotros no estábamos buscando vender. Así que seguimos con nuestro trabajo normal, haciendo apps y buscando clientes. Pensando de vez en cuando en el comprador A, pero sin que nos quitara el sueño ya que Rudo iba genial.

Y una vez más, sin ningún contacto proactivo por nuestra parte, otra empresa se volvió a interesar. Llamémosla B. Esta vez se trataba de uno de nuestros clientes. Una empresa de desarrollo más grande, pero sin ser gigante, que nos subcontrataba el desarrollo iOS y Android de parte de sus proyectos. Antes de llegar a trabajar juntos habíamos tenido bastantes conversaciones. Nos habíamos reunido primero con alguno de sus jefes de proyecto para intentar venderles nuestros servicios. Después con sus responsables técnicos y luego con su CEO. Hablamos mucho sobre lo que hacíamos, sobre cómo habíamos montado la empresa, sobre dónde queríamos llegar. A mí me encantaba escucharle, ya que había conseguido montar una compañía de 70 empleados empezando desde abajo, sin capital inicial, a base de trabajo. Nos contrataron primero un trabajo pequeñito, y luego alguno más grande. Trabajar juntos hizo que tuviéramos muchas reuniones y que nuestro contacto se estrechara.

Un día su CEO me llamó y me dijo que quería hablar conmigo. Pusimos una reunión, y fue super claro: querían comprarnos. Su objetivo era crecer, pero encontrar programadores con experiencia era misión casi imposible. Una vez más el interés no estaba en nuestra facturación o en nuestra cartera de clientes, si no en nuestro equipo. Adquirirnos era una opción perfecta. Teníamos 20 programadores unidos, que funcionaban y podían hacer el trabajo que estaban subcontratándonos, así como proyectos nuevos que podían conseguir a mucho menor coste. Y además seguir apostando por el negocio de las apps, que no dejaba de crecer. En este caso la idea era quedarse con el 100% de nuestra sociedad, pero no pagando todo en cash, si no por intercambio de acciones.

La empresa B nos encantaba, y al ser más pequeña pensábamos que íbamos a encajar mejor. Pero ni de coña iban a pagar lo que habíamos empezado a hablar con la empresa A. Aunque el primer proceso había avanzado poco, solo con conversaciones informales, estábamos hablando de entre uno y dos millones y todo en cash. Así que empezaron las dudas. Estábamos bien, no teníamos necesidad de vender, si lo hacíamos a la empresa A nos íbamos a llevar mucha pasta, pero no queríamos desechar la empresa B porque nos molaba. Así que como no teníamos ninguna prisa ni necesidad, decidimos simplemente esperar a ver que pasaba. Sin acelerar las cosas, siendo más bien reactivos.

La tercera opción: la empresa C

Queríamos centrarnos en lo nuestro, en conseguir clientes y hacerles apps brutales. Para conseguir clientes habíamos creado un proceso comercial que se basaba, por un lado, en buscar empresas que quisieran tener una app. Y por otro en contactar con empresas de desarrollo más grandes que nosotros, que ya contaran con clientes grandes y que tuvieran picos de trabajo, para que nos subcontrataran.

De este modo conseguimos hablar con una compañía que estaba creciendo mucho en España. Les contactamos para que nos dieran trabajo, pero el interlocutor nos dijo en esa llamada que si nos interesaría formar parte de su empresa. Su crecimiento se había basado fundamentalmente en unir pequeñas empresas de programación. No tenían sede en Valencia y podríamos ser una opción. Lo habían hecho ya en otros sitios de España. El caso es que nos dio la sensación que, más que una compra, buscaban una empresa con un buen equipo, pero “en apuros”, que quisiera unirse a la grande para crecer, pero sin un pago de por medio. Fueron súper amables, y nos dijeron que los fuéramos a ver si un día íbamos a Madrid. Pero como teníamos las otras dos operaciones de por medio no continuamos.

Tailandia y reunión formal empresa A

El tiempo pasaba, seguíamos teniendo conversaciones informales con las dos opciones iniciales (A y B), pero sin ninguna intención oficial. Como he dicho antes, las cosas iban muy bien en Rudo, seguíamos creciendo, y teníamos mucha libertad. Así que en marzo de 2019 yo decidí cumplir un sueño personal e irme 4 meses a trabajar desde Tailandia, mientras seguía dirigiendo Rudo desde allí.

La etapa de Tailandia fue genial. Me costó organizarme para trabajar tanto tiempo en remoto, pero con mucha comunicación funcionó bien. Además, generé tanto contenido para el blog y tuve tantas visitas, que empezaron a llegar clientes por ahí, por lo que acabamos vendiendo incluso más que cuando estaba en España.

Mientras estaba en Tailandia me llamaron de la empresa A para proponernos una reunión ya más formal con la persona que se encargaba en Madrid de las inversiones. La reunión era súper importante, pero pensaba que no era necesario volver a España y podía hacerla de forma remota. Pero como iba a ser la primera formal, llamé a Demium para que me ayudaran con el proceso. Una cosa era tener conversaciones iniciales y otra negociar un proceso de venta sin ningún tipo de experiencia. En Demium me presentaron a Eduardo Pereda y Álvaro Callejo, que desde ese momento me ayudaron e incluso dirigieron en ocasiones el proceso. Decidimos que a la reunión de Madrid fuera Álvaro junto con mi socio Fer, y allí se plantaron. Yo me conecté en remoto desde mi coworking al lado de la playa. Un poco surrealista todo. La reunión fue guay, pero no dejó de ser una aproximación más, sin dejar claros los siguientes pasos.

El tiempo siguió pasando, y a finales de julio de 2019 volví de Tailandia. Como he comentado Rudo iba bien, crecíamos y estábamos a gusto, tanto que yo había podido trabajar unos meses desde el otro lado del mundo, no teníamos ninguna prisa y seguíamos trabajando. Pese a eso en Tailandia me hice a la idea de vender. Unos meses en el sudeste asiático te hacen querer vivir de una forma un poco más tranquila. Y en Rudo ya éramos un montón de gente y todo el riesgo lo asumíamos Fer y yo. No teníamos préstamos y todo el dinero salía de los proyectos que vendíamos. Y cuando llegaba final de mes y había que pagar las nóminas muchas veces pensábamos en qué pasaría si venían meses malos y nos quedábamos sin proyectos. Y a veces nos acojonaba pensar en qué pasaría si un mes no conseguíamos esos proyectos.

Por eso vender e integrarnos en una empresa grande, en lugar de continuar solos asumiendo todo el riesgo, empezó a ser la mejor opción y por tanto la prioridad. Y parecía que, aunque las cosas iban lentas, íbamos por el buen camino. Pero fue empezar a buscarlo y que se liara. A los pocos días me llamaron de Demium y me dijeron que el director de inversión de la empresa A, con la que habían tenido la reunión, se había marchado a otra y había paralizados todos los procesos.

Fue un bajón casi dar por seguro que la posibilidad de la empresa A se había esfumado, pero bueno, simplemente dejé de visualizarme con un Rolex. Desde el principio había sido algo muy irreal, pero no había podido evitar ilusionarme. Y aun teníamos el interés de a la empresa B.

A tope con la empresa B

Así que decidimos ir a saco a por la empresa B. Llamé a su CEO y le dije que nos gustaría empezar a hablar, que estábamos preparados para iniciar el segundo paso del proceso de venta: las conversaciones formales. Demium iba a dirigir también esta operación. Les dijimos que nos gustaría estudiar su oferta, así que organizamos una reunión en sus oficinas.

En la reunión en sus oficinas les contamos datos genéricos sobre nuestra facturación, EBITDA, número de empleados, proyectos… Sobre estos datos empezamos a hablar de forma genérica también sobre el precio de la oferta y las condiciones de compra. Esto es importante, ya que creo que no tiene sentido avanzar a firmar un NDA y pedir datos formales si en esta parte no se encaja de forma mínima. Estoy hablando que si se quiere medio millón y el comprador está dispuesto a gastar 10.000 euros, pues no es necesario seguir. Las cifras de las que hablábamos, muy aproximadas, si que encajaban, así que decidimos continuar con el tercer paso y firmar ese DNA para poder seguir avanzando. Ni que decir tiene que eran bastante más bajas de las que habíamos fantaseado con la empresa A.

Después del NDA, llegó la hora de compartir datos y documentos oficiales, lo que supuso el cuarto paso en el proceso de venta. Nosotros les facilitamos entre otras cosas, la cuenta de resultados y el balance de situación del último año oficialmente presentado y del año en curso. También los salarios de los empleados y su antigüedad. Así como un certificado de estar al corriente en la Seguridad Social y en la Agencia Tributaria.

Negociando con la empresa B

Estudiaron los datos, y pasamos al paso quinto, las negociaciones formales sobre la oferta en base a los datos compartidos. Aquí es donde está el grueso de la operación, donde se hacen más reuniones y las cosas pueden cambiar más.

La variable más importante suele estar relacionada con el precio ¿Y cómo se calcula el precio? Pues en mi experiencia es un poco un mercadillo… Muestras el material, dices lo que quieres y sobre eso vas negociando… Es más mercadillo cuando se trata de una startup en fase inicial, en la que no hay datos objetivos; y menos a medida que la empresa factura o cuenta con bienes en forma de cash, productos o patentes. En una empresa de servicios el punto de partida tiene que ver con el EBITDA o con la facturación. Lo multiplicas por una cantidad entre uno y diez, dependiendo de aspectos objetivos como el tipo de negocio, la recurrencia de los clientes, el equipo, del crecimiento que se ha tenido, de la estabilidad del mercado… Y de otros mucho más subjetivos como la necesidad de vender y de comprar.

Al final se trata de un tira y afloja respecto a lo que el vendedor está dispuesto a vender y lo que el comprador está dispuesto a pagar. Este proceso es largo, como he dicho. En nuestro caso costó llegar a un acuerdo. Demium se encargó de dirigir esta parte, basando nuestros argumentos sobre todo en el valor del equipo, en la dificultad para encontrar los perfiles tecnológicos con los que contábamos, y en el ahorro que iba a suponer para la empresa compradora tener el equipo un equipo consolidado en plantilla en lugar de subcontratar esos perfiles tan demandados. No os puedo decir el precio que negociamos, ya que hay un NDA por medio, pero os puedo decir que eran seis cifras. No éramos una startup escalable con un producto, que son las que dan el pelotazo, nosotros éramos y somos una empresa de servicios.

Después de llegar a un acuerdo inicial sobre el precio, se habla de como se va a hacer efectivo ese importe. Si se va a pagar en cash, en equity de la empresa compradora, o en una mezcla de ambos. Cuando es en cash, está todo claro. Pero cuando es en equity de la nueva, también se debe hacer una valoración de la empresa que compra, ya que básicamente se va a cambiar las acciones de la empresa inicial por las de la empresa final, y hay que estar de acuerdo en el precio de ambas. Si es en una mezcla de cash y equity, que suele ser lo habitual, hay que negociar también. En nuestro caso se trataba de un 40% en cash y un 60% en equity.

Después se habla de los plazos, ya que en ocasiones se hace en varios pagos: uno al firmar, otro al año, otro a los dos años… En nuestro caso se habló de dos pagos, uno al firmar y otra cuando acabara nuestra permanencia.

Sobre esta permanencia, como he comentado antes, en una compra de este tipo lo importante es el equipo, sobre todo el que lo lidera. Así que se suele hacer un contrato de permanencia, que suele estar entre uno y cinco años.Cuando se negocia una permanencia, hay que negociar además las condiciones económicas de esos años, es decir, el sueldo que se va a cobrar.En nuestro caso negociamos 2 años y un sueldo acorde al mercado.

En ocasiones los plazos se supeditan también a la performance del negocio, lo que se conoce como earn out. Esto es, se paga una cantidad inicial por la compra, y una segunda o tercera en diferido, a uno o dos años. Esa cantidad varía en función de diferentes criterios como mantener la facturación o lograr un determinado EBITDA. Un ejemplo podría ser hacer la mitad del pago en el momento de la firma, y la segunda mitad a un año si se consigue mantener la misma cifra de negocio. En nuestro caso no se pensaron en cláusulas de este tipo.

Oferta de adquisición

Una vez existe un acuerdo sobre todo lo anterior, pero antes de dejarlo por escrito, suele haber más reuniones, ya que es muy importante conocerse bien. En nuestro caso querían que conociéramos a su CTO para que también diera su OK. El 7 de enero de 2020 se vino a nuestras oficinas prontito, y estuvimos toda la mañana con él. Hablamos de muchas cosas: de como nos organizábamos, de las tecnologías que usábamos, de nuestros procesos, de como incorporábamos gente. Comentamos en detalle las personas que trabajaban en la empresa y empezamos a pensar incluso en como se haría un encaje de los dos equipos. Estas reuniones van de conocerse y de tener feeling. De llegar a la conclusión de que apetecería hacer algo juntos.

La jornada salió bien, así que todo seguía adelante. La empresa B tenía que llevar la operación a su consejo de administración, y si estaba de acuerdo nos pasarían una oferta formal y una carta de intenciones. Esa oferta debía llegar por escrito en los próximos días, como a medidos de enero.

Los nervios

Teníamos los nervios a flor de piel ya que parecía que estaba todo hecho, pero aun no teníamos la oferta por escrito. Pasaban los días, y seguíamos intentando centrarnos en lo nuestro, pero la cabeza estaba en otro sitio. No nos íbamos a hacer ricos, ni mucho menos, pero si que iba a poder dar la entrada para un piso y no tener que preocuparme del dinero en bastante tiempo. Por mucho que intentaba no descentrarme, mi mente estaba fuera del día a día, soñando ya en como iba a organizar todo el trabajo en la empresa nueva, en la nueva oficina que íbamos a montar y en como se lo iba a decir a mi equipo.

Quería que la oferta llegara ya, porque el 16 de enero teníamos súper planes que habíamos hecho meses atrás. Y es que Fer y yo nos íbamos a México para trabajar desde allí en remoto durante un mes y rememorar mi época de Asia del año anterior. Y prefería que la oferta y todo lo que llegaba después nos pillara en España. Pero parece que ese no era nuestro destino, así que aparcamos los nervios y el 16 de enero nos fuimos para allá. Antes contactamos con la empresa compradora para decírselo y ellos nos dijeron que finalmente lo iban a llevar a su consejo a final de enero. Así que nos tocaba esperar.

México

En México trabajamos y disfrutamos un montón, sin quitarnos de la cabeza que en breve íbamos a recibir la oferta final. Fer y yo nos lo estábamos tomando como una celebración, pero de algo que aun no se había producido. Mientras estábamos allí nos enteramos de que el CEO de la empresa compradora estaba en Panamá en una de las oficinas comerciales que la empresa tenía en la zona. Miré a Fer y le dije, “vámonos a Panama, aprovechando que estamos aquí, vemos la oficina y de paso dejamos todo cerrado”. Se lo comentamos al CEO y empezamos a mirar billetes, pero un par de días más tarde nos dijo que tenía las horas contadas y era mejor que nos viéramos ya en España. Que ya tenían fecha para el consejo el 30 de enero, y que lo mejor era esperar. Así que dejamos la búsqueda de billetes y nos centramos en seguir trabajando en remoto y en disfrutar México en el tiempo libre.  

A principios de febrero, estando aun en México, nos llamaron y nos dijeron que habían celebrado el consejo y ya tenían la oferta en firme. ¡Olé! Ahora ya estaba en nuestras manos, pero no dependía solo de Fer y de mi, lo teníamos que llevar también a nuestra junta. Cuando constituimos la empresa firmamos un pacto de socios, y una adquisición así debía ser aprobada. Así que convoqué junta de socios para el día 25 de febrero, con los quince días necesarios por ley, para contarlo y conseguir la aprobación final. Pasamos los últimos días de México celebrando como si ya tuviéramos el dinero en nuestras cuentas y dando muchas vueltas a como iba a ser nuestra nueva vida, cuando llegáramos a España, lo contáramos a socios y a trabajadores, e hiciéramos la integración.

Junta de socios

Volvimos de México y celebramos la junta para aprobar la oferta de adquisición. Como he comentado no era una cantidad de las que se pagan por las startups escalables, no era la cantidad por la que los socios y nosotros mismos habríamos esperado vender cuando montamos la empresa. Además, el precio acordado se iba a pagar el 60% en acciones y el 40% en cash. A nosotros nos parecía bien. Como he dicho antes el riesgo de Rudo cada vez era mayor y vivíamos bastante al día, al no tener créditos. Y Fer y yo queríamos tener un poco más de tranquilidad a medio plazo. Pero a algunos de los socios eso no les gustó. Decían que la cantidad en cash era poca, sobre todo para los que tenían menos de un 1%. Y además les daban una parte en acciones que para ellos era como cambiar cromos decían. Los inversores querían salir, obviamente ya que es para lo que se invierte en una empresa, pero en condiciones más ventajosas.

Yo intentaba explicarles que era muy difícil conseguir condiciones más ventajosas siendo una empresa de servicios, pero que pese a eso estaríamos encantados de hablar con otras empresas que nos las proporcionaran. Pero que lo veíamos muy difícil. Finalmente aprobamos por unanimidad seguir con el proceso y pedir que nos pasaran la LOI y con ello empezar con due diligente. Ese mismo 25 de febrero dijimos al comprador que lo habíamos aprobado por unanimidad y que esperábamos su LOI.

La carta de intenciones y la Covid

La carta de intenciones se hizo esperar. En estos procesos todo va súper lento. Es bastante desesperante cuando ya has tomado una decisión que haya que hacer tantos procesos burocráticos. Pensábamos que nos la iban a mandar uno o dos días después, pero había detalles que tenían que ser revisados por sus abogados. Finamente, el 12 de marzo, el día de mi cumpleaños, nos enviaron un borrador de la LOI, pero que aun teníamos que revisar. La LOI es un documento oficial y formal en el que se establecen los términos y condiciones de la transacción que previamente habíamos negociado. También se señalan los principios y las reglas sobre como se va a realizar el resto del proceso. Indica siempre un límite de tiempo para completar las negociaciones y establece una exclusividad para no negociar con otros compradores durante también ese periodo. Digamos que después de firmar esta carta de intenciones el vendedor no puede negociar con otros ya que el comprador va a empezar una due diligence que le va a suponer un coste. También se establecen unos tiempos sobre como hacer esa due diligence.

Ese mismo día, el ayuntamiento de Valencia decide suspender las fallas, y todos los telediarios empiezan a hablar de un posible confinamiento debido a el Covid-19. Aun no sabíamos lo que nos esperaba, pero tres días después se establece ese encierro y en Rudo empezamos todos a trabajar desde casa sin saber la que se nos venía encima.

Nos costó poco adaptarnos a trabajar en remoto, ya que todos teníamos portátiles y solo tuvimos que adaptar algunos procesos al día a día. Paralelamente seguimos dando vueltas a la LOI con el comprador, ya que había algunos aspectos que debíamos dejar claros. El 23 de marzo nos enviaron la LOI final y yo se la pasé a mis socios antes de firmarla para su OK. ¡Ahora si que estaba todo hecho! Solo teníamos que pasar la due diligence, y teníamos muy claro que no iba a haber problemas ya que no la habíamos liado ni hecho cosas raras o ilegales.

Fer y yo estábamos emocionados, pero por otro lado acojonados porque el confinamiento no nos estaba sentando nada bien. En Rudo vivimos de proyectos, que en el 95% de los casos empiezan y acaban. No tienen recurrencia. Suele ser startups que quiere hacer una app, y una vez que se la hacemos el trabajo se acaba. O empresas que nos contratan un proyecto y una vez que lo entregamos se acaba. La cuarentena hizo que todos los proyectos que teníamos a punto de salir se pararan hasta “ver qué pasaba”. No era un gran problema aun, ya que teníamos proyectos ya vendidos para que todos pudiéramos seguir trabajando y confiábamos que el Covid durara un par de semanas, pero necesitábamos conseguir nuevos o íbamos a empezar a sufrir mucho. Todo a unos días de vender. Menuda presión.

La due diligente

Cuando firmamos la LOI, nos pasaron todo lo necesario para la due diligence. Una due diligence es una investigación o auditoría que hacen consultores externos. Estos examinan con detalle distintas áreas de la empresa para determinar si cumple con sus obligaciones legales y si existen riesgos legales sustanciales derivados de su actividad. Nos pusieron contacto con sus abogados y con su asesoría fiscal y laboral. Básicamente nos pidieron TODO lo que había hecho la empresa desde su creación. Una locura conseguir toda la información, yo les puse en contacto con nuestra asesoría y me puse a buscar documentos por mi parte. Tiene tres fases, en la que te piden la información, en la que se la pasas, y en la que la estudian y te dicen si la has pasado o no y si en base a lo descubierto se tienen que hacer cambios en la oferta.

Entre muchísimas otras cosas nos pidieron el organigrama de la sociedad y su explicación, el listado de los empleados y todos sus contratos de trabajo, todas las nóminas de todas las personas durante todos los años, los contratos con trabajadores autónomos, ETTS, o subcontratas, todos los boletines de cotización a la seguridad social y el plan de riesgos laborales. Por la parte fiscal, todas las declaraciones censales, impuesto de sociedades, balances de sumas y saldos desglosados, fichas de inmovilizado material e inmaterial, detalle completo de todas las cuentas de gastos y las declaraciones de IVA. Y lo que más me costó, encontrar las 50 facturas al azar que nos pidieron de entre todas las recibidas desde que se creó la sociedad. Desde un ticket de unos rotuladores que compré en 2016 a la factura del papel higiénico que compré en 2018. Hay que tener en cuenta que había muchas que no tenía en digital, y que estaban en nuestra oficina dentro de la Universidad Politécnica, que estaba cerrada por el coronavirus. Hasta tuve hasta que pedir un permiso especial para entrar a buscar esas facturas y poder pasárselas.

El confinamiento, la búsqueda de proyectos y Alfatec

Mientras recopilaba todos los documentos junto con nuestra asesoría, seguía como loco buscando nuevos proyectos. Nunca en toda mi vida había trabajado tanto. Los días pasaban y el trabajo se iba acabando, y como he dicho necesitábamos conseguir vender nuevos proyectos o el equipo se iba a quedar sin trabajo. Nunca había tenido tantas reuniones (virtuales) ni había hecho tantas llamadas… Recurrí a todos mis contactos para conseguir proyectos, sin mucho éxito. Y entre todos ellos también lo intenté con una empresa valenciana a la que había intentado hacer cliente bastantes veces: Alfatec.

Conocía Alfatec desde hace tiempo, ya que cuando monté Rudo me fui reuniendo con todas las empresas que desarrollaban apps en Valencia. Fui llamando o escribiendo a sus CEOs o directivos con el objetivo de reunirme con ellos y charlar sobre el negocio. Siempre pensé que había trabajo para todos y que conocernos solo podría traer buenas cosas. Mi primer contacto fue en 2017 a través de GeeksHubs, en la que Alfatec tenía una participación y compartían oficinas. Chaume, el dueño mayoritario de GeeksHubs, me recibió y estuvimos charlando sobre como funcionaba el mundo tech en Valencia. Ese mismo año conseguí que me recibiera también Javi Campos, el CEO de Mobilendo, empresa que también pertenecía a Alfatec. Mi intención en este caso era que nos subcontrataran parte de sus proyectos, pero no lo conseguí porque no tenían tantos proyectos en nativo.

El tercer contacto fue curiosamente a través de nuestro amigo de Superdry, el que nos presentó a la empresa A. Aunque esa adquisición se paró, seguíamos hablando y comiendo alguna vez juntos. Un día nos dijo que era amigo del CEO de Alfatec y que le gustaría presentarnos. Me pareció genial tener la oportunidad de conocer a la persona que había montado esa mega empresa. Así que el 15 de octubre de 2019 Carlos Pujadas nos recibió en las oficinas de Alfatec, donde ya había estado dos veces antes con Chaume y con Javi. Hacía ya dos años que no estaba por allí, pero era muy consciente que la empresa no me había gustado del todo debido a que parecía la típica consultora antigua. La oficina estaba en un primero, y para llegar a ella tenías que pasar por un portal con una pegatina mal impresa con el logo en el telefonillo y subir por una escalera oscura. Después llegabas a una oficina grande, con techos bajos, súper llena, con un montón de mesas tipo cubículos. Todo era muy blanco, como si se tratara de un hospital. Vamos que me había parecido la típica “cárnica” donde nunca hubiera querido trabajar, me dije.

Me sorprendió que Carlos no tenía nada que ver con eso. Al contrario que su oficina, parecía cercano y humano. Nos habló de cómo montó la empresa desde cero, de cómo trataban a las personas, y de lo que habían conseguido. No paramos de hablar en dos horas y luego nos invitó a comer en un bufet de japo que había al lado. Nos cayó súper bien y nos impresionó que el CEO de una empresa de 600 personas se pasara más de 3 horas con nosotros charlando. Me llamó la atención su carácter abierto, poniendo en todo momento a las personas como prioridad, que no me pegaba con la imagen de su empresa ni con esa oficina tan impersonal. Y nos quedamos con muchas ganas de seguir hablando y aprendiendo con él.

El caso es que cinco meses después de haberlo conocido, el 23 de marzo de 2020, el mismo día que nos llegó la LOI y nos pidieron todos los datos de la due diligente, mientras estaba intentando conseguir nuevos proyectos, decidí mandarle un WhatsApp para ver si tenía trabajo para nosotros. Una vez más me sorprendió no solo que un tío tan ocupado me contestara al momento, si no que me llamara para hablar de la situación e interesarse por ver cómo nos podía ayudar. Estuvimos como media hora charlando y nos dijo que iba a hacer lo posible por buscar proyectos de iOS y Android que nos pudiera subcontratar.

Sigue la due diligente

A la vez que intentaba encontrar nuevos proyectos, seguía recopilando toda la información de la due diligente, que nos costó unas tres semanas conseguir. Más o menos a finales de marzo pasé toda la información y nos pusimos a esperar que lo revisasen. Por nuestra parte ya estaba todo hecho, ya solo faltaba recibir su ok (estábamos seguros de que iba a ser ok, ya no habíamos hecho nada “raro” en las cuentas, todo súper legal), preparar el contrato de compraventa y firmar.

Buscando proyectos

Ya estábamos a mediados de abril y parecía que el Covid no se iba a ir. Seguíamos encerrados, trabajando en remoto, y bastante desesperados por conseguir nuevos proyectos. No habíamos conseguido ninguno en el último mes, desde que empezó el confinamiento. Los documentos de la due diligente estaban entregados, pero la asesoría de la empresa compradora estaba saturada con todo lo que estaba pasando en esos momentos debido al Covid. Gestionando ERTES de otros de sus clientes y con muchísima burocracia debido a la cuarentena y a las leyes que el gobierno iba sacando. Lo cual significaba que todo iba a ir más despacio.

Que suerte ehhh, justo cuando ya solo quedaba ese ok, aparece una pandemia mundial que hace que por primera vez desde que abrimos no consigamos firmar nuevos proyectos. Así que llamamos a la empresa compradora para interesarnos por el proceso y nos dijeron que todo seguía adelante, que solo teníamos que esperar a que su asesoría se desatasque, pero que esperaban que pudiéramos firmar a finales de abril.

Mientras gestionaba centenas de oportunidades de nuevos proyectos. Con tanta gente en casa, sin otro tipo de ocio que dar vueltas a la cabeza, surgían centenas de personas que querían explorar la posibilidad de emprender con sus ideas de apps. Como he dicho antes, nunca había trabajado tantos ni había tenido tantas reuniones. Pero esas oportunidades no se transforman en trabajos reales. Pasábamos propuestas y propuestas, pero la respuesta siempre era la misma, “lo firmamos cuando acabe el confinamiento”. Durante esos días también gestioné varias oportunidades con Alfatec, nos pidieron un técnico de iOS que al final no salió, y nos presentamos juntos a un concurso privado de una empresa muy grande que requería a varios programadores de apps. Pero no salió nada.

El mejor y el peor momento de nuestra historia

El 30 de abril llevábamos ya un mes y medio sin nuevos proyectos, varios miembros del equipo empezaban a estar desocupados, y seguíamos sin tener noticias de la empresa compradora. Llamamos y nos volvieron a decir que todo seguía en pie. Que la pandemia había trastocado un poco los planes, pero que todo seguía adelante. Que su asesoría ya había avanzado bastante en la due diligence, pero que fuéramos pacientes, que en mayo lo cerraríamos para en junio incorporarnos. Imaginad mi cabeza como estaba.

Por un lado, en un mes todo apuntaba a que íbamos a firmar la venta, incorporarnos a una empresa grande, tener un sueldo mayor del que teníamos y conseguir dinerito para nosotros. Por otro, la pandemia nos estaba jodiendo la vida y no teníamos proyectos. Era nuestro mejor momento en Rudo ya que íbamos a vender, y nuestro peor momento porque por la pandemia no teníamos proyectos. Todo en uno. Cada día pedía al mundo que se acabara el confinamiento y volviéramos a la normalidad. Pero el mundo no me hacía caso. ¿en serio la pandemia no había podido esperar quince días?

La cuarta empresa interesada, Alfatec

El 4 de mayo, después de explorar varios proyectos con Alfatec que no habían salido, Carlos Pujadas, su CEO, me escribió y me dijo que si podíamos tener una video llamada. Pensaba que tenía un proyecto para nosotros y que nos iba a salvar, pero no. Quería comprar nuestra empresa. ¿En serio? Teníamos una LOI firmada con la empresa B y no podíamos negociar con él ni decirle que estábamos a punto de venderla. ¿En serio me tenía que pasar eso a mi? Me sentí súper alagado, ya que lo que Carlos nos había caído muy bien, nos había ayudado muchísimo, y le admirábamos por como había montado la empresa y la había hecho crecer hasta 600 personas. Pero tuve que darle largas. Hacer como que no estábamos interesados, como que la cosa no iba con nosotros, como que siguiéramos siendo amigos, pero sin querer vender.

Pasaban los días y la desesperación iba en aumento. Cada día, encerrado en casa, era un suplicio. Necesitaba salir, necesitaba aire. Quería que la empresa B nos contestara ya sobre la due diligence y firmáramos. A la vez, no paraba de trabajar, de intentar conseguir proyectos para que mi equipo no se quedara sin cosas que hacer. Estábamos aun bien de dinero, pero si la cosa seguía así, si en un par de meses no conseguíamos proyectos, no íbamos a tener dinero para pagar las nóminas.

Durante esos días estaba tan nervioso, tenía tanta ansiedad y estaba tan estresado que tuve que ir al médico a contárselo. Acabó recetándome Tranquimazin para la ansiedad, menos mal, porque trabajaba 12 horas al día y casi no podía dormir. Nunca el trabajo me había provocado tanto estrés.

El adiós a la venta y el empezar de nuevo

El 14 de mayo, un mes y medio después de entregar toda la documentación, llamé a la empresa compradora B para interesarme de nuevo por el estado de la due diligente. Una cosa era que la asesoría estuviera saturada y otra cosa esperar mes y medio teniendo una LOI firmada. Nos dijeron que lo sentían mucho, pero que la pandemia les había pillado totalmente por sorpresa. Y que no podían firmar la adquisición hasta ver el impacto que había tenido el Covid en nuestras cuentas al finalizar el primer semestre. El puñetero virus nos había jodido la venta. Si hubiera pasado quince días después, ya habríamos firmado. Casi me da algo. Había imaginado cientos de escenarios, pero nunca que una pandemia mundial viniera a joderme la venta.

Si queríamos seguir con el proceso, teníamos que esperar un mes y medio más a que acabara junio, y unos quince días más a tener toda la documentación para enseñársela. Demasiado tiempo. Así que decidimos pararlo. No podíamos seguir esperando. De hecho, había sido un error esperar y tener nuestra cabeza dividida entre vender la empresa y vender proyectos. De total buen rollo, ya que era entendible su postura, decidimos olvidar la exclusividad en la negociación y dejar todo en stand by hasta mediados de junio, sin compromiso por ninguna de las partes.

Ese mismo día avisé al resto de socios de la situación y lanzamos un ERTE del 50% del tiempo de doce de los veinte trabajadores de la empresa. Necesitábamos adecuar nuestro equipo al trabajo que teníamos. Habíamos aguantado dos meses ya de confinamiento, mucho más que la mayoría de las empresas. Pero no podíamos seguir luchando contra el mundo. De hecho, había sido un error aguantar tanto por tener la venta de la empresa casi hecha. Fue sin duda el peor día desde que montamos Rudo y uno de los peores de mi carrera como emprendedor. Decir al equipo que teníamos que hablar, planificar una video llamada de Zoom y soltar que teníamos que hacer un ERTE.

Ese mismo día también, escribí a Carlos de Alfatec y le dije que me gustaría hablar con él Una vez más fue súper atento y planificamos una call para ese mismo día, le conté la situación, que teníamos un NDA y una LOI firmada, y que por eso no había podido hablar con naturalidad la vez que nos dijo que quería comprarnos. Pero que ahora ya estábamos preparados. Como seguía interesado, nos pidió una serie de datos básicos y quedó en estudiarlos. Le pasé los datos por la noche, ya que los tenía preparados de la due diligence anterior, y quedó en estudiarlos y en pasarnos una propuesta de adquisición total o parcial.

Empezamos a negociar la venta a Alfatec

El 18 de mayo, después de revisar nuestra documentación inicial, Carlos me pidió más documentos, y sobre ellos empezamos una serie de reuniones por video llamada, con conversaciones largas, en las que íbamos desgranando todo lo hecho hasta el momento, y hablando de lo que íbamos a hacer.

Carlos nos contó que su idea era que nos integráramos dentro de la unidad de negocio de móvil que ya existía en Alfatec. En esa unidad de negocio se hacían únicamente apps híbridas multiplataforma, y nosotros hacíamos solo apps nativas, así que el equipo iba a quedar perfecto. En Alfatec había unas 12 personas y nosotros íbamos a sumar 20 más, quedando una unidad de 32 personas que se iba a convertir en una de las mayores fuerzas de desarrollo de apps móviles de la comunidad valenciana.

¿Cuánto vale una empresa en una pandemia mundial?

El 25 de mayo, tuvimos otra reunión larga en la que, como en el anterior caso, empezamos a negociar cada una de las variables que intervenían en la venta. Hay que tener en cuenta que estábamos en una posición débil debido a la pandemia y a sus consecuencias en nuestro negocio. Y esa posición es la peor que se puede tener en una negociación.

Empezamos por el precio. En este caso el único argumento para Alfatec eran los múltiplos de EBITDA, nada de los relacionados con la valía del equipo o lo que pudiéramos conseguir en el futuro. Nuestro EBITDA era bueno los años anteriores, pero una vez más repito que estábamos en pandemia. Las cantidades de las que hablábamos eran menores que con el comprador B, y nos moríamos de rabia, pero estábamos en una situación totalmente excepcional. Sin acabar de llegar a un acuerdo sobre el precio, se dejó claro que el pago se iba a hacer totalmente en cash, no en mezcla de cash y equity como en la anterior ocasión. Se habló también de un único plazo para hacerlo efectivo sin plazos adicionales en función del earn out. Todo bastante sencillo.

Lo diferente es que en lugar de adquirir el 100%, finalmente nos expresaron su intención es comprar el 51% de la empresa para tener el control, pero asegurándose que Fer y yo nos quedáramos con el 49% restante para asegurarse nuestra implicación. Entre Fer y yo teníamos el 63%, y todo el resto de socios tenían el 37%. Eso iba a significar que Alfatec compraría la totalidad de las acciones del resto de socios (su 37%) además de un 14% del 63% de Fer y mío, quedándonos Fer y yo con ese 49%. Es un poco lío, pero básicamente significaba que se quitaban a todos los socios y a Fer y a mi solo nos compraba el 14%, por lo que fuera cual fuera la valoración total nos iba a llegar muy poco dinero debido al poco porcentaje del que nos íbamos a deshacer.

En ningún momento hablamos de permanencia, entendimos que como la cantidad que íbamos a recibir Fer y yo era pequeña no se iba a incluir. No es que Fer y yo nos quisiéramos ir nada más vender, ni mucho menos, pero entendíamos que al vender nosotros muy poco no se incluiría.

La oferta de adquisición

El 2 de junio, después de muchas reuniones, acabamos cerrando un precio que no nos convencía nada de nada, pero que no conseguíamos subir. Nuestras fuerzas se habían acabado y ya solo queríamos que todo acabara. Nos estábamos enfrentando a un ERTE, a una venta por la que habíamos trabajado mucho que se había caído por el Covid, y a una pandemia mundial que nos había dejado sin proyectos. Mi ánimo y mi energía estaban por los suelos. Además, teníamos nuestro otro negocio, Superdry, cerrado y generando gastos. Nada estaba saliendo bien. Así que nos conformamos con lo que nos ofrecían y convoqué una reunión de socios para el día siguiente para contarles la oferta. Pero como ya preveíamos no les convenció.

Yo estaba bastante triste y desesperado para negociar otra cosa y mis socios lo vieron. Así que entre todos pensamos que lo mejor sería que Demium se erigiera en representante del resto de socios para acotar la oferta y le pedimos a Carlos una reunión conjunta

La hicimos el 5 de junio, con Demium como líder y repasando uno por uno todos los aspectos de la venta. Hablando sobre lo que íbamos a aportar y sobre lo que habíamos conseguido. Al final quedamos en repensar de nuevo la oferta por las dos partes y un par de días después pasamos a Carlos una contraoferta. Carlos nos respondió con una cantidad intermedia, bastante más alta que su oferta inicial, que nos pareció correcta para la situación y quedamos en pasar al resto de los socios.

El “sí quiero”

El 9 de junio, agostado y casi entre lágrimas, me reuní de nuevo con mis socios para plantearles la oferta final. Y dijeron que sí. Sin tener muy claro si habíamos hecho bien o no, pero con la calma de que por fin avanzábamos, escribí a Carlos un WhatsApp diciéndole: “Tenemos el ok de todos, así que entiendo que ya somos de la familia Alfatec 😊”. Esa noche por fin dormí como un bebé. Ya lo teníamos, íbamos a vender, nos íbamos a integrar en una empresa grande, íbamos a seguir liderando y dejábamos de tener esa responsabilidad total que nos estaba matando últimamente.

Como en el caso de la venta anterior, también teníamos que hacer una due diligence, pero esta vez iba a ser muy pequeñita. Básicamente asegurar que estábamos cumpliendo la ley. Sus abogados nos pidieron documentación, la pasé ese mismo día porque lo tenía todo preparado de la anterior, y ellos empezaron a verlo.

La montaña rusa final

Al día siguiente, el 10 de junio, se volvió a liar todo. Aunque no teníamos ningún préstamo a medio o a largo plazo, si que teníamos una pequeña cuenta de crédito, que en ese momento estaba dispuesta porque se habían pagado los sueldos hacía poco y estábamos esperando cobrar unas facturas que se iban a cobrar en los próximos días. El día que les pasamos los datos, unos 15 días antes, no estaba dispuesta, y entendieron que no la teníamos. Y pareció como que habíamos ocultado algo. Otra vez tuvimos que reunirnos para decidir como procedíamos. Nos decían que había que restar la cantidad dispuesta el día de la firma, nosotros decíamos que entonces habría que sumar las facturas que no hubiéramos cobrado a ese día. Otra vez parecía que se caía todo y empezaba una nueva crisis, pero al final se saldó al comprobarse que en un par de días nos iban a pagar esas facturas pendientes y la cuenta de crédito no iba a estar ya dispuesta.

Revisaron todo lo relacionado con la due diligence súper rápido, y el 16 de junio, solo unos días después de dar el ok, nos pasaron el contrato de compraventa propuesto. Ya solo quedaba asegurar que todo estuviera como habíamos acordado e ir a firmar, pero para nuestra sorpresa ese contrato es mucho más largo que lo que aparece en la LOI y aparecían cláusulas de las que no habíamos hablado. Entre otras cosas decía que tendríamos un compromiso de permanencia de 5 años y que dos años después de irnos no podríamos trabajar ni montar nada relacionado.

Y otra vez el drama. Llamé a Fer, lo hablamos entre nosotros, y decidimos no seguir adelante. Preferíamos seguir solos o cerrar la empresa que encarcelarnos cinco años en una empresa que aun no conocíamos tanto. Una cosa era una pandemia mundial, y todo lo que había pasado, y otra firmar cinco años por el poco dinero que nos íbamos a llevar. Así que se lo dije a Carlos y me llamó diciendo que el contrato que nos habían pasado era algo estándar que había hecho su abogado, pero que lo podíamos hablar y cambiar. Recuerdo que hablamos cuando eran las 8 de la noche, llamé a Fer para que se uniera por Zoom también y estuvimos hasta las 23.30 viendo punto por punto el contrato. Dejamos la permanencia en un año y quitamos la cláusula de los dos años después. Otra vez íbamos adelante.

Pasé ese borrador casi cerrado a mis socios, y el día siguiente, el 17 de junio, todos fueron dando su ok hasta que uno de ellos, que contaba con un porcentaje de menos del 1%, se dio cuenta que había una cláusula que decía que tendrían responsabilidad personal sobre todos los actos económicos derivados de las acciones pasadas de la empresa. Y que no iba a firmar eso de ninguna manera. Yo al principio no lo entendía y me enfadé un montón, porque pensaba que se iba otra vez todo a la mierda. Ese socio lo puso en el grupo de WhatsApp común que teníamos y el resto se fue uniendo a su causa.

Ahí es donde me di cuenta del gran error que habíamos cometido, ¡No teníamos un abogado! Lo estábamos haciendo todo entre Fer y yo con nuestra buena fe. Así que hablé con Demium y su abogada nos revisó todo, así como el abogado de nuestra asesoría, y llegamos a una redacción de ese punto en la eximia a los socios de la responsabilidad personal sobre lo pasado, y esa responsabilidad la pasaba a la sociedad limitada y a mi como administrador. Así que con eso ya si que por fin estábamos todos de acuerdo.

Ese mismo día les conté a los trabajadores toda la historia y les anuncié que en unos días nos íbamos a incorporar a Alfatec. No se la había contado antes porque para mi no tenía sentido contarles algo que no se sabía si iba a pasar. Se pusieron contentos ya que nada más firmar íbamos a tener nuevos proyectos, se iba a acabar el ERTE parcial e íbamos a tener acceso a proyectos mucho más grandes y a crecer.

La firma en el notario

El 19 de junio de 2020, a la 1 de la tarde, fuimos al notario. Solo un mes después de empezar las negociaciones. Conseguir llevar a los 11 socios a la misma notaría a la misma hora también fue una odisea. El día anterior no pude ni dormir. Nos entregaron el comprobante de habernos realizado la transferencia del dinero por el importe de la venta. Y firmamos.

Fue una venta pequeña, de pandemia. De mucho menos de lo que podía haber sido con la empresa A o con la empres B. Pero nos llevamos algo de pasta, y nos integramos en una empresa que había negociado duro, pero nos gustaba. Que nos iba a dejar liderar y hacer las cosas a nuestra manera. Donde íbamos a poder crecer.

Después de firmar Alfatec había organizado una paella para todos los trabajadores de Rudo y para los trabajadores de Alfatec que estaban en la unidad de negocio de móvil. Nos conocimos y empezamos a hablar de futuro. Dejando atrás los meses difíciles. Ese día también empezamos los trámites para acabar con el ERTE y para empezar dos proyectos de apps con Alfatec.

Después de la paella, con la resaca del vino de la comida y del cansancio, Fer y yo nos fuimos a la Marina a celebrarlo con más copas.

Después de la venta

Ahora, cinco meses después, no puedo estar más contento de haber vendido. No sabía cómo iba a ser volver a ser “asalariado” después de tanto tiempo, pero estoy encantado porque me están dejando hacer. No sé lo que hubiera sido de nosotros si hubiéramos vendido a la empresa A o a la empresa B, pero sé que en Alfatec estoy muy feliz. Desde ese día se han incorporado ya 5 personas nuevas al equipo y nuestras expectativas para el próximo año son triplicar la facturación. Hacía tiempo que no me lo pasaba tan bien.

17 opiniones en “Vender tu empresa”

  1. Enhorabuena por la venta parcial, Richard. Y por tranquilidad mental que conlleva
    Un gusto leer este tipo de artículos. Hacen ver la realidad empresarial, no todo son los grandes exits que salen publicados por todos lados.
    Y super interesante conocer con tanto detalle como sucede un proceso de compra/venta real. Muchas gracias!

    Un saludo y a seguir apretando

    1. Gracias Lobo! Estoy seguro que esos super exit que salen publicados solo dejan ver el champán y los coches, pero no los momentos chungos que hay detrás. ¡Un abrazo!

  2. Qué historia Richard… Qué gusto que haya emprendedores que dejen por escrito, y bien detalladas, estas historias que no enseñan las universidades… Esas historias que definen mejor lo que es emprender y formar una empresa. Te agradezco infinito a ti y al algoritmo de LinkedIn por haber podido leer tu artículo y, por supuesto, enhorabuena, te has pasado el juego! Crack.

    Un verdadero honor,
    Guillermo López Sánchez

  3. Bravo, Richard!
    Si estás feliz, ha valido la pena esta odisea, que tras leerte, conozco y comprendo mejor.
    Nos espera un prometedor y feliz futuro juntos. Vamos a por él.

    Carlos Pujadas

  4. Me ha encantado Richard. Para los que estamos intentando emprender es maravilloso poder leer experiencias tan detalladas y crudas como esta. Enriquecen muchísimo. Enhorabuena por la venta y mucha suerte en esta nueva etapa.

  5. Gracias por contar tu historia Richard. Estamos acostumbrados a que solo sean notícia los casos de super exits, y la realidad en la mayoría de los casos es más bien como la que tu cuentas.

    Salvar la empresa, salvar los puestos de trabajo, e integrarse en una unidad más grande para asegurar la continuidad de Rudo, tiene en sí valor independientemente de la valoración o del EBITDA.

    Enhorabuena!

  6. Enhorabuena por el artículo.
    La realidad ya es mucho más interesante que la ficción.
    Tanta “película” nos tiene sorbido el cerebro, cuando detrás de cualquier éxito, sea del tamaño que sea, suele haber mucho trabajo.
    Gracias por compartir

  7. Muchas gracias por compartir! Este tipo de historias suele quedar oculto y resulta difícil saber como funciona todo.

    Sin embargo tengo una duda, ¿que pasó con la idea de «vivir más tranquilo» cuándo estuviste en Asia? ¿No sientes que te has vuelto a «encarcelar» llevando el mismo estilo de vida?
    Un saludo.

    1. Hola Leandro! No sabes lo que me ha gustado tu pregunta porque me ha hecho pensar… Pues no te creas que lo tengo muy claro. Realmente, estoy más tranquilo que cuando tenía el control total de la empresa ya que ahora hay una empresa mayor, que tiene la mayoría, y que tiene recursos para hacer frente a posibles problemas. Sobre si me siento encarcelado, por ahora no, porque siento que tengo la opción de irme cuando quiera. Además mi nuevo jefe me ha insistido en que si las cosas van bien puedo mantener el estilo de vida que tenía, e irme algunos meses a trabajar desde Asia también. Aun así, este año tengo la cabeza muy metida en el trabajo, porque estoy disfrutando mucho. Quizá me pase porque no se puede viajar y no puedo ni soñar con irme a Tailandia o a otro lugar. Un saludo y gracias!!

  8. 1º gracias por compartir

    2º menudo parto!!

    Me siento identificado en un par de aspectos. He estado más de un año en una negociación *agotadora* y he encontrado desagradables sorpresas al recibir documentos de la otra parte.

    Lo de pasar nuevas condiciones de calado en el último instante, pero que es «algo estándar que había hecho su abogado» es una técnica negociadora que no prevé nada bueno para el futuro. Simplemente es el apretar para encontrar la última hasta la que estás dispuesto a tragar.

    Yo lo llamo el efecto Doctor Jekyll y Mister Hyde, un magnífico socio creativo que como pagador es parco y chungo. Lo he visto antes.

    Dicho esto os felicito.

    Tenéis vuestro futuro cogido por el mango. Habéis salvado una forma de hacer proyectos cuando podrían haber fallecido para siempre, y si las cosas no van bien, tras una «vacaciones asalariadas» puedes renacer de nuevo con otra aventura.

    Buen trabajo y gracias de nuevo.

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